Przewidzieć przyszłość – czyli jak budować firmę po epidemii.
O przewidywaniu tego, co przyniesie przyszłość marzymy od lat. Ile razy widzieliśmy w filmach cyganki kładące karty, wiedźmy nad kryształowymi kulami czy naukowców, wykorzystujących wyimaginowane technologie kwantowe do przebijania się przez mgłę przyszłych wydarzeń.
I pewnie wielu przedsiębiorców dałoby się pokroić za taką technologię, która powie im, czy ich firma przetrwa, czy koronawirus się skończy, czy branża, w której do tej pory działali będzie miała potencjał
w nadchodzących miesiącach.
Zwykle budując nasze plany na przyszłość swoich firm bierzemy pod uwagę trzy czynniki.Przeszłość – czyli jak wygląda rynek, który znamy. Nasze doświadczenie – czyli co wiemy o tym rynku. I w końcu – nasze przemyślenia – czyli wizje tego, co można poprawić, przepuszczone przez pryzmat naszej osoby.Do tego dochodzą wrodzone cechy charakteru – pesymizm lub optymizm.Podejście „zaraz będzie, jak było lub „nigdy już nie będzie, jak było”.
Korporacje tworzą plany roczne, na jego podstawie szykują budżety, przewidują potencjalne możliwe odchylenia od normy, z reguły nie większe niż 10% w każdą stronę.Czasem, poza analizą danych, ma tu miejsce zaklinanie rzeczywistości.
W tym tekście chcemy zachęcić Was, drodzy przedsiębiorcy, do planowania scenariuszowego, abyście zawsze byli gotowi na każdą ewentualność.
Dobrym przykładem, jak planowanie scenariuszowe sprawdza się w praktyce,
jest firma Shell, która w latach siedemdziesiątych wcale nie była największym
i najsilniejszym przedsiębiorstwem w branży paliwowej. Jak więc Shell wyszedł obronną ręką z kryzysu, który w tamtym czasie trapił przemysł naftowy?
Odpowiedzią było stworzenie scenariuszy.
Podczas gdy Zarząd firmy tworzy dalekosiężne plany, zespół analityków dwoił
się i troił nad ich urealnieniem. W efekcie ich prac, okazało się, że zaproponowana przez Zarząd wizja jest…nierealna.
Dopiero wielogodzinne narady w towarzystwie stosów papierowych analiz, wykresów i opracowań przekonała nadzorców firmy,
że wymagana jest zmiana planu. W rezultacie, Shell przygotował się na różne scenariusze przyszłości – co zrobić, gdy cena ropy wzrośnie, co zrobić, gdy spadnie. I gdy cena faktycznie spadła – Shell był jedyną firmą przygotowaną
na taką ewentualność.
Jak planować w dynamicznym świecie,
czyli myślimy w Agile
Często pracując z Klientami spotykamy się z podejściem – planowanie jest dobrze zrobione, bo się sprawdziło. Lub planowanie było złe, bo się nie sprawdziło.
Zero-jedynkowo. Zupełnie pomija się elementy zmienne, niezależne od nas lub niezauważalne lub nieistotne w chwili tworzenia planu.
Wszystko się zmienia, gdy podejdziemy do procesu planowania zgodnie z zasadą „człowiek uczy się całe życie”. Przecież samo planowanie polega na ciągłym uświadamianiu sobie czynników istotnych z poziomu biznesu, a także na ich weryfikacji w celu określenia, na ile będą podlegały one zmianom.
Weźmy przykład, w którym znalazła się branża gastronomiczna.
Jej kryzys nie jest tylko zależny od popytu klienckiego, bo ten niekoniecznie zmalał, ale od czynników dodatkowych, takich jak np. umowa najmu lokalu,
forma zatrudnienia pracowników czy współpraca z firmą dostarczającą jedzenie.
Tu kłania się brak przewidywania i brak monitoringu czynników krytycznych.
Można więc powiedzieć, że planowanie scenariuszowe, to ciągłe testowanie
i uczenie się, a następnie tworzenie nowych scenariuszy.
W połączeniu z szybkim reagowaniem, pozwoli nam to dopasować naszą firmę
do zmieniającego się świata.
W dzisiejszym świecie nie ma lepszej możliwości, na przygotowanie swojej firmy, na potencjalne kryzysy.
Polish